Questa storia comincia nel febbraio del 2023. ChatGPT è pubblico da poco più di due mesi e in molte aziende se ne parla ancora come di una curiosità. In Credem, gruppo bancario di Reggio Emilia con 6.812 dipendenti, le persone ricevono già il primo e-learning introduttivo sull'intelligenza artificiale.

Quella scelta precoce dice molto di come il Gruppo avrebbe affrontato ciò che è venuto dopo, perché oggi quasi tutte le grandi organizzazioni si scontrano con lo stesso problema: lo strumento corre più veloce delle competenze. Secondo il report AI at Work 2025 di BCG, il 72% dei lavoratori usa l'AI con regolarità, ma solo il 36% si sente formato in modo adeguato, e il 54% dichiara che la userebbe anche senza autorizzazione.

Il report del MIT NANDA sullo stato dell'AI nel business ha dato un nome a questo scarto, Shadow AI Economy: nelle aziende analizzate l'uso spontaneo di strumenti personali supera di gran lunga quello degli strumenti ufficiali. Di solito la Shadow AI viene raccontata come un rischio da contenere. La storia di Credem mostra che la stessa energia può diventare il motore dell'adozione, se qualcuno le dà una struttura, un metodo e un canale ufficiale.

Prima la struttura, poi lo strumento

Il percorso comincia da una scelta organizzativa. Nel 2023 Credem avvia AINEXT, il progetto con cui ripensa governance e organizzazione dell'intelligenza artificiale, e nel 2024 lo trasforma in un'area aziendale: un centro che fissa regole e standard, collegato a 20 unità verticali distribuite nelle funzioni, con circa 350 persone coinvolte.

È un modello pensato per una banca: il centro garantisce governance e controlli, le unità portano l'AI dentro processi che conoscono dall'interno. Insomma, quando l'AI generativa è arrivata sulle scrivanie di tutti, esisteva già un'architettura capace di accoglierla! 

Un conto è lo strumento, un altro le competenze! 

Alla fine del 2024 Credem introduce Gemini, l'assistente di AI generativa di Google È una scelta fondata sulla fiducia: fidarsi che le persone useranno lo strumento con giudizio, e accettare che impareranno anche sbagliando.

La formazione arriva a tappe: a marzo 2025 le prime pillole su Gemini, ad aprile un assessment sulla GenAI rivolto a tutto il Gruppo, a luglio il corso in e-learning progettato da Datapizza. Nel frattempo, però,  le persone non aspettano. Provano Gemini sulle proprie attività, trovano scorciatoie, scoprono casi d'uso che nessuno aveva pianificato. 

L'assessment ha fotografato proprio questo momento. Su 5.723 risposte valide, quasi sei persone su dieci rientrano nel profilo AI Curious: conoscono già alcuni strumenti, ma hanno ancora una base teorica limitata. Gli AI Champion, con piena padronanza di strumenti e concetti, sono 186, circa una persona su trenta.

La maggioranza, quindi, aveva preso confidenza con lo strumento prima di capirne le logiche: è il profilo più esposto al rischio di fidarsi di una risposta sbagliata scritta bene. Per questo il primo investimento andava fatto sui fondamenti, da come funziona un modello a quali dati si possono condividere. Abbiamo raccontato come costruiamo questi profili nel nostro articolo sull'assessment.

Il percorso di Adozione

Nella stessa indagine BCG, solo un lavoratore di prima linea su quattro dice di ricevere dai propri responsabili indicazioni sufficienti sull'AI. In Credem abbiamo cominciato da lì. 

Con il top management abbiamo lavorato in tre sessioni, dedicate a leadership, tecnologia e persone, con un obiettivo preciso: mettere i leader in condizione di dire, con credibilità, che sbagliare fa parte del metodo. 

Il secondo step ha coinvolto le altre funzioni, a partire da marketing, risorse umane e data governance. Ogni team ha processi, linguaggi e vincoli propri, e la formazione accelera davvero quando lavora sui documenti e sui casi reali di quel team.

150 Digital Coach AI, uno ogni 45 colleghi

Nemmeno una struttura solida come AINEXT può seguire da vicino migliaia di persone che sperimentano ogni giorno. Per questo abbiamo aiutato Credem a creare una rete di 150 Digital Coach AI, circa uno ogni 45 dipendenti: colleghi scelti nelle diverse funzioni per fare da riferimento, intercettare le soluzioni che le persone hanno già trovato da sole e trasformarle in pratiche condivise. Da qui il racconto cambia direzione: sono le persone a portare nell'organizzazione ciò che hanno imparato sul campo.

Li abbiamo formati in presenza, seguendo una logica “train the trainer”, e oggi animano con noi una community su Google Spaces. 

Quando abbiamo chiesto ai Digital Coach come volessero contribuire, le risposte sono state nette. Il 76,7% vuole testare nuovi strumenti, mentre appena il 24,3% vuole occuparsi di riportare novità.

La lezione vale per qualsiasi community interna. Le persone preferiscono provare che raccontare, e nei primi mesi molte soluzioni sono passate di mano in chat senza diventare documentazione riutilizzabile. La conoscenza nata dal basso si disperde facilmente, se nessuno la raccoglie e la rimette in circolo. Per questo nella community vale una regola semplice: ciò che può servire a qualcuno anche il giorno dopo va raccolto in un thread dedicato, con un formato comune che rende ogni soluzione riutilizzabile.

Alla fine è una questione di curiosità

Il luogo comune vuole i giovani pronti e i senior restii. I dati di Credem raccontano una storia più interessante. La relazione tra età e competenza esiste, ma è debole e piena di eccezioni in entrambe le direzioni. Le fasce tra i 30 e i 50 anni, le più numerose, coprono l'intero spettro dei punteggi.

La sorpresa arriva agli estremi. Sotto i 30 e sopra i 60 anni i punteggi si polarizzano: poche persone stanno nel mezzo, molte sono o molto avanti o molto indietro. L'età, quindi, dice poco su chi guiderà il cambiamento. 

Sul campo, infatti, abbiamo visto fare la differenza soprattutto la curiosità, insieme all'esposizione agli strumenti e alla formazione ricevuta, e per chi si occupa di persone è una notizia preziosa: il potenziale è distribuito in ogni fascia d'età, e va cercato ovunque.

Il ritmo che tiene vivo il cambiamento

Molti percorsi di adozione si spengono quando finisce la fase formale. Credem ha dato al cambiamento un appuntamento fisso, l'Atelier del Prompt: una diretta settimanale curata da Piergiorgio Grossi, Chief Innovation & Data Officer del Gruppo, in cui i colleghi condividono prompt e modi di lavorare.

Grossi descrive l'AI generativa con un'immagine precisa:

"È un po' come un Lego: se ne percepiscono gli utilizzi, ma solo dopo aver iniziato a mettere qualche mattoncino uno sopra l'altro si capisce se si sta costruendo una casa o un aereo". L'Atelier serve esattamente a questo: dare ogni settimana a chi partecipa un motivo per aggiungere un mattoncino.

Nel 2026 il percorso ha continuato a scalare, tra workshop per le funzioni, webinar per le società controllate e sessioni per la rete: circa 2.000 persone hanno partecipato anche a sessioni sincrone, con i Digital Coach come riferimento interno prima e dopo le aule. Chi aveva imparato sul campo, adesso, insegna! 

Cosa abbiamo imparato

La prima lezione riguarda l'ordine delle cose. 

In Credem visione e commitment  sono arrivati prima di qualsiasi corso sui prompt, e hanno reso credibile tutto il resto. 

La seconda riguarda il tempo: tra lo strumento e le competenze c'è sempre uno scarto, e misurare subito il punto di partenza trasforma quello scarto in informazione. 

La terza riguarda la direzione: i casi d'uso migliori nascono dal basso, e il compito dell'organizzazione è dare loro un canale.

Resta la domanda che chi partecipa alle nostre aule fa più spesso, subito dopo aver scoperto di poter fare in due ore un lavoro che richiedeva giorni: "sono ancora necessario?". 

La risposta è sì, e spetta all'organizzazione dimostrarlo con percorsi di crescita concreti. È la parte più lunga del lavoro di adozione, ed è quella che conta di più.

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